在近幾年的管理實踐中，針對各項管理制度的制定及實施中存在的一些弊端，如：操作性差、實施中職工對管理制度的抵觸情緒以及制度實施的“虎頭蛇尾”等問題，談?wù)勎业膸c認識。
管理制度的制定與實施不僅體現(xiàn)企業(yè)的管理水平，更是一個部門良性發(fā)展的基礎(chǔ)，是管理者在部門各項管理工作步入正軌、組織順暢、生產(chǎn)進入良性循環(huán)不可或缺的重要手段之一。我將部門的管理制度概括為兩個部分，總控制度和分支制度。總控制度如：設(shè)備管理總控制度、質(zhì)量管理總控制度、生產(chǎn)管理總控制度、現(xiàn)場管理總控制度等。分支制度如：質(zhì)量管理總控制度下的自檢自查制度、質(zhì)量巡檢記錄管理制度、首冊檢查制度等。下面我將按照管理制度制定及實施的重要程度和操作步驟做如下闡述
一、制定時機
由于管理制度缺失或存在漏洞致使不良事件發(fā)生或現(xiàn)存管理制度不再適應(yīng)當前的生產(chǎn)和工作需要，此時就應(yīng)及時考慮根據(jù)管理目標制定新的管理制度。
二、確定管理目標
制定管理制度所要達到的目的（效果）。如：質(zhì)量管理總控制度的目標是實現(xiàn)部門整體的質(zhì)量控制。例如，“質(zhì)量管理評分制度”。該制度并不細分各操作環(huán)節(jié)的質(zhì)量標準和要求，其核心是通過質(zhì)量事件的發(fā)生對相關(guān)人員及其所在班組實施處罰或扣分。月底或規(guī)定時間段內(nèi)，根據(jù)各班組的扣分總額對每個班組的負責人進行現(xiàn)金獎罰或行政處罰。從而提高員工特別是各班組負責人對質(zhì)量總體要求的責任心，使他們時刻巡視、督促轄區(qū)內(nèi)的職工依標操作，避免質(zhì)量事件的發(fā)生，從而實現(xiàn)部門的質(zhì)量總體控制。
三、決策者重視
部門主管是一個部門的管理核心，管理制度的制定與實施首先要征得部門主管的認可和重視，這將在管理制度的制定和實施中起到?jīng)Q定性的主導(dǎo)作用。因此在確定管理目標后一定要征得部門主管的認可和支持。
四、管理制度的制定
制定管理制度應(yīng)在充分調(diào)動相關(guān)人員的積極性，深入了解客觀事實，經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)調(diào)查、反饋，利用科學的方法，在大量的時間、精力的投入過程中不斷完善、落實，并要隨管理環(huán)境和工作環(huán)境的變化留有一定的調(diào)整空間，方能使預(yù)期目標逐步得以實現(xiàn)。它是一項耐心、細致、全面的管理工作。
管理制度制定，即在制度內(nèi)容的撰寫上如何使制度達到明確、嚴謹并具備可操作性。在制度內(nèi)容的制定上，首先要注意處理好“嚴謹”與“繁瑣”的矛盾關(guān)系以及“可操作性”與“嚴謹性”的矛盾關(guān)系。嚴謹就要包含全面不能存在疏漏，特別是總控制度。比如工序繁多的部門所制定的總控制度，制度中的條例或要求必須在總體上適合每個操作環(huán)節(jié)方能體現(xiàn)嚴謹性。嚴謹性得以體現(xiàn)，就不會存在疏漏，操作者在執(zhí)行時就不會存有僥幸心理。因此，繁瑣是相對而言的，不能看到制度的內(nèi)容很多、條條框框很多就不加深究的認為繁瑣。要從實際出發(fā)，考慮每個操作環(huán)節(jié)的可控度和可操作性。“可操作”就是要保證所制定的制度實施順暢，在這一點上一是要使職工便于操作，二是要使管理者便于監(jiān)控。比如設(shè)備維護保養(yǎng)管理制度。以往的做法大都是某某機器周幾進行檢修、保養(yǎng)，由保養(yǎng)人保養(yǎng)后在保養(yǎng)記錄上填寫保養(yǎng)項目或維修項目。保養(yǎng)哪里、怎樣保養(yǎng)并沒有一個具體、規(guī)范、明確的要求，大部分靠操作者憑經(jīng)驗或“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，而管理者也無法通過操作者填寫的記錄進行確切的核實。原因在于保養(yǎng)項目和保養(yǎng)要求不具體、不直觀、操作不便，而操作者也熟知管理者因沒有針對性而無法落實管理職責，致使管理制度最終流于形式，甚至荒廢。2010年ISO9000認證時查及到此項工作時便存在這種情況。因此，要盡量使用簡便可行、易操作、易監(jiān)控的方式表現(xiàn)管理要求。比如，以圖表配合文字說明讓職工直觀的了解保養(yǎng)部位、保養(yǎng)要求、保養(yǎng)方式，設(shè)計表格以打勾、簽字等形式使職工按要求完成任務(wù)后便于登記等，爾后配合管理者的抽查記錄、獎懲措施、分層管理等手段實施監(jiān)控管理。制度內(nèi)容要明確體現(xiàn)做什么、如何做、通過什么去做、做與不做的影響，并必須配以獎懲機制、分層監(jiān)管機制、信息反饋機制等。
五、討論修正
制度的內(nèi)容擬定后，要上會討論。參與的管理人員越多可能發(fā)現(xiàn)的問題越多，越容易使制度完善，從而便于實施。上會討論是完善管理制度的必經(jīng)過程，部門主管必須對其下屬制定的制度仔細、耐心的審閱，做到心中有數(shù)，方可確定討論的日期。部門主管要通過會議的方式讓所有與會的管理人員感到對此項管理制度的態(tài)度和主觀傾向性。以便參會人員集思廣益共同朝向同一目標，使該項管理制度的討論會在不存在任何負面因素下順暢、高效的進行。
六、選擇實施時機
討論、修正、通過后就要選擇實施時機，這一點至關(guān)重要。若要使管理制度順利實施并達到事半功倍的效果，必須選擇恰當?shù)膶嵤⿻r機。如生產(chǎn)淡季、事件發(fā)生或可能存在發(fā)生的隱患、近期工作積極性調(diào)動充分、管理環(huán)境改變等等….。切忌因盲目實施造成半途而廢或引發(fā)職工的抵觸情緒。如果實施時機不成熟，寧肯暫時擱置或墨守陳規(guī)，以求在穩(wěn)定中尋找恰當?shù)臅r機。
七、宣傳動員
為了最終取得管理制度的全面貫徹落實，職工的思想工作起著至關(guān)重要的作用，無論管理目標多明確、動機多優(yōu)良，如果不能讓廣大職工理解、認可，從而心甘情愿的去做，再好的管理制度也難以延續(xù)。
思想工作是一項持久性的工作，而制度實施前的宣傳動員是開展職工思想工作的基礎(chǔ)。宣傳動員工作應(yīng)選擇在制度的實施日開展，要根據(jù)管理制度所涉及的管理范圍召集盡可能多的人員參加實施會議。讓盡可能多的職工理解該項制度實施的必要性，理解該項制度為職工避免哪些差錯、帶來哪些好處，怎樣通過執(zhí)行管理制度使個人利益和集體利益得以保證，使職工感受到集體利益與個人利益密不可分的關(guān)系。
宣傳動員的重要性還在于使職工了解實施目的，理解制度實施與職工利益的密切關(guān)系，打消實施過程中的抵觸情緒，以求制度的順利實施。在打消職工對制度的抵觸情緒上，我曾看到我廠政工信息中某部門領(lǐng)導(dǎo)寫的一篇文章中這樣說到：“制度不是約束職工行為的，正相反是保證職工利益的……”。這種工作觀點和思想方式無疑會縮短職工同管理者的距離，減少職工對管理者的抵觸情緒，有利于制度的推行和實施。以這種征得職工理解的方式拉近與職工的距離，告知大家怎樣通過遵守制度使我們的利益得到保障，告知大家管理者制定管理制度的根本目的是為了維護職工利益。這種思想方式如能透徹的展開并宣傳到位，無疑會使制度的實施工作得到職工的理解從而利于制度目標的實現(xiàn)。
八、選擇實施者
為最終使職工養(yǎng)成遵守管理制度的習慣，實施者的選擇尤為關(guān)鍵。實施者的管理水平、性格、與職工的溝通能力、工作認真程度、服從領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度直接決定該項管理制度的實施效果。實施者理應(yīng)首選是該管理制度的基層管理者，如，質(zhì)量管理制度應(yīng)由質(zhì)量分管領(lǐng)導(dǎo)制，質(zhì)檢班組長及其下屬實施管理、監(jiān)控、反饋。但也并非一成不變，經(jīng)過一定時間后的實施效果分析，如發(fā)現(xiàn)問題存在的根本在于實施者的能力，則必須果斷選擇更換人選。
九、監(jiān)控與反饋
管理制度的實施效果在絕大程度上取決于監(jiān)控過程中的信息反饋。針對實施者的信息反饋了解實施效果，發(fā)現(xiàn)問題及時修正是管理制度貫徹實施的必然手段。因此，在管理制度的制定內(nèi)容上必須設(shè)有監(jiān)督反饋機制。如“設(shè)備維護保養(yǎng)制度”中的“設(shè)備維護保養(yǎng)監(jiān)查管理制度”。
十、領(lǐng)導(dǎo)參與
部門主管工作繁忙、工作壓力大于常人，盡管如此，也要抽出一定時間對各項管理制度做間斷性參與。目的有二，一是了解制度實施的效果，二是及時對下屬的工作給予批評或肯定。職工的工作努力程度靠積極性的調(diào)動，管理人員的工作更要依靠積極性的調(diào)動。每個人都希望自己的工作得到同事特別是上級領(lǐng)導(dǎo)的認可，因此，部門領(lǐng)導(dǎo)要學會欣賞下屬的工作優(yōu)點，及時糾正他們的缺點。要特別注意這些制度實施者的思想動態(tài)，主動與他們溝通，聽取他們的意見和建議，為他們創(chuàng)造知無不言、言無不盡的話語平臺，及時調(diào)整他們的心態(tài)，使整個機構(gòu)始終以部門主管為管理核心良性運轉(zhuǎn)。
無論總控制度或分支制度的制定、實施都必須明確、嚴謹同時具備可操作性，其程度取決于要達到何種深度的管理效果，而管理效果則取決于職工積極性的調(diào)動程度。二者應(yīng)緊密結(jié)合、相互依托，總控制度為分支制度指明方向，而分支制度為達到總控制度的目標細化、明確各個操作環(huán)節(jié)。明確、嚴謹、具備可操作性的管理制度的順利實施將使一個機構(gòu)始終處于規(guī)范、有序的良性運轉(zhuǎn)中。
盡管如此，以制度管理為主導(dǎo)型的部門管理模式在企業(yè)管理的發(fā)展趨勢中應(yīng)是階段性的。運用得當可向高一層次的管理階段發(fā)展，運用不當則可能在市場經(jīng)濟中衰敗。在此我想引用老子的一句話“失道而后德，失德而后仁，失仁而后義，失義而后禮”！這是老子關(guān)于約束人們行為的由高到低的五種管理層次的觀點。在理解這句話的含義時需要注意的是，“失去前者并不是后者存在的先決條件，只不過后者的突顯通常標示著前者的相對薄弱”。老子的理論在管理中寓意很深，也得到了管理界的普遍認同，希望有興趣的讀者可以參閱。
